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|  Führungskräfte-TÜV  |

1.  Technischer Überwachungsverein
Ohne den TÜV wäre uns schon manche Technik zum Verhängnis geworden.
Potenzielle Risiken werden durch regelmäßige Überwachungen vermindert.
Das Atomkraftwerk in Tschernobyl stellte ein hohes „ungeprüftes“ Risiko dar.
Als es der Menschheit um die „Ohren flog“ wurde dies einigen erst bewusst.
2.  Management-Audit
Management-Audits bedeuten hohe Aufwände und erhebliche Ablaufstörungen.
Ein Führungskräfte-TÜV findet störungsfrei als ein zweistündiges Gespräch statt.
3.  Führungskräfte
Führungskräfte verbleiben jahrzehntelang als Hochleistungsträger „in Betrieb“.
Ihre Eignung wurde vor ihrer „Installation“ auf das Sorgfältigste überprüft.
Danach wird vorausgesetzt, dass sich ihr Können erhält und weiter verbessert.
4.  Motivation
Menschen, die selbst denken können, kann man schwerer als andere begeistern.
Sie lassen sich ungerne vereinnahmen und suchen lieber ihren eigenen Weg.
Solange sich dieser „Weg“ mit den Unternehmenszielen deckt, ist das in Ordnung.
5.  Abnutzung
Jede neue Aufgabe und Verantwortung bewirkt einen enormen Leistungsschub.
Mit wachsender Routine reduzieren sich Aufwände ohne Ergebnisnachteile.
Erfahrene Manager bringen einem Unternehmen mehr als dynamische Neulinge.
Mit den Jahren besteht bei vielen Managern jedoch eine Gefahr durch „Erstarrung“.
Die Aufgeschlossenheit für Neues nimmt ab - Veränderungen werden unterlassen.
6.  Resignation
Auch Führungskräfte können resignieren wenn sie permanent gegen Wände laufen.
Dies ist ein schleichender Prozess, der zu einer vollkommenen Anpassung führt.
Anstatt Notwendiges zu ändern, wird vermeintlich nicht Änderbares hingenommen.
7.  Hemmnisse
Viele Unternehmen schicken ihre Führungskräfte zu regelmäßigen Gesundheitschecks.
Ebenso regelmäßig sollten Motivation und Leistungshemmnisse überprüft werden.
8.  Psychologen
In Amerika ist ein Leben ohne den eigenen Psychiater auch für Manager undenkbar.
In Deutschland werden Manager nicht psychologisch betreut - was kein Nachteil ist.
Manch einer befragt zwar regelmäßig seinen Wahrsager oder glaubt an sein Horoskop.
Seelenheilkunde kann ein persönliches Anliegen aber kein Unternehmensthema sein.
9.  Einsamkeit
Das Hauptproblem vieler Führungskräfte ist, dass sie mit niemanden reden können.
Wer im Unternehmen belastende Themen diskutiert schadet sich hierdurch selbst.
Ihren Lebenspartner mögen sie auch nicht mit rein betrieblichen Themen belasten.
In vielen Jahren Berufstätigkeit baut sich so ein enormer unbewältigter Frust auf.
Diese Frustration gilt es zu erkennen damit die Ursachen abgestellt werden können.
10.  Obere Führungskräfte
Viele hochrangige Führungskräfte gönnen sich den Luxus eines persönlichen Coachs.
Meist wird diese Funktion sukzessive durch einen externen Berater übernommen.
Das Vertrauensverhältnis zu diesem Berater baut sich allmählich immer stärker auf.
Letztendlich kann aus dem einstigen Zweckbündnis eine echte Freundschaft entstehen.
Dieser Weg ist jedoch nur oberen Führungskräften möglich - da recht kostenintensiv.
11.  Mittlere Führungskräfte
Mittlere Manager bleiben im Regelfall mit ihren Fragen und Problemen ohne Hilfe,
denn eine Führungskraft hat niemals unlösbare Probleme oder zeigt gar Schwäche.
Mittlere Führungskräfte sind in fast jedem Unternehmen am stärksten belastet.
Sie stehen im Spannungsfeld zwischen dem Top-Management und den Ausführenden.
Häufig wird durch mittlere Führungskräfte umfangreiche Sachbearbeitung ausgeführt.
Viele empfinden ihre Aufgabe und Verantwortung nur noch als endloses Laufrad.
12.  Folgen
Ausgebrannte, antriebslose Führungskräfte schaden sich und ihrem Unternehmen.
Aus eigenem Antrieb finden sie keinen Ausweg mehr - sie benötigen Unterstützung.
Eine innerbetriebliche Hilfe scheidet im Regelfall aus, da sie ihr „Gesicht“ verlieren.
13.  Berater
Mittlere Führungskräfte sollten in längeren Zeitabschnitten mit einem Externen reden.
Die Gespräche könnten mit einem im Führungsbereich erfahrenen Berater stattfinden.
Da es hierbei nicht um Fachwissen geht, bietet sich ein erfahrener Personalberater an.
Akzeptanz finden jedoch nur Personalberater mit einer eigenen starken Persönlichkeit.
Diese könnten im Executive Search tätig sein und sollten Führungserfahrung besitzen.
Die Erfahrung sollte durch eine eigene betriebliche Führungstätigkeit ergänzt werden.
14.  Gespräche
Das Gespräch zwischen Führungskraft und Berater sollte an neutraler Stelle stattfinden.
Ein Gespräch im Unternehmen ist nicht sinnvoll, da Störungen nicht vermeidbar sind.
Es bietet sich deshalb an, solche Gespräche im Büro des Personalberaters zu führen.
Stark gestresste Führungskräfte werden trotzdem eher gedanklich in der Firma sein.
Um dies zu vermeiden, könnten Gesprächstermine auf das Wochenende gelegt werden.
15.  Einstimmung
Werden Führungskräfte zum Personalberater „zitiert“ befürchten sie ganz sicher,
dass hierbei lediglich ihre persönliche Eignung und Einstellung überprüft werden soll.
Ein derartiges Gespräch kann nur dann sinnvoll sein, wenn es vertrauensvoll abläuft.
Die Führungskraft muss deshalb vom Personalmanager hierauf eingestimmt werden.
Die Information des Personalmanagers muss den Zweck und Nutzen verdeutlichen.
16.  Terminierung
Zwischen Personalberater und Führungskraft wird der passende Termin abgestimmt.
Hierbei ist besonders auf die Gegebenheiten des Managers Rücksicht zu nehmen.
17.  Aufgabenbewältigung
Ein erfahrener Berater beginnt das Gespräch mit einem eher unkritischen Thema.
Im Regelfall ist dieses in der Verantwortung und Aufgabe des Managers gegeben.
Der Berater eruiert optimale und aus Sicht des Betroffenen zu verbessernde Abläufe.
Er notiert sich hierzu Stichpunkte und lässt sich denkbare Lösungen schildern.
Hierbei richtet er seine Aufmerksamkeit insbesondere auf betriebliche Hemmnisse.
Er wird fragen, warum dieses Thema nicht bereits in der Vergangenheit lösbar war.
18.  Erschwernisse
In jedem Unternehmen gibt es Bereiche, die gut oder schlecht zusammenarbeiten.
Oft liegt dies daran, dass sich Führungskräfte „leiden“ oder auch nicht „leiden“ können.
Ein qualifizierter Berater wird behutsam versuchen, dieses tiefgehend zu hinterfragen,
denn hieraus ergeben sich Problemlösungsansätze für viele interne Störungen.
19.  Sachbearbeitung
Zu viele Führungskräfte sind in viel zu umfangreicher Sachbearbeitung eingespannt.
Da sie vermeintlich die einzigen sind, die Bestimmtes können, machen sie es selbst.
Mit der Führungskraft muss sorgfältig geprüft werden, was delegiert werden kann.
Die meisten Führungsprobleme entstehen durch stark überlastete Führungskräfte.
Führungskräfte sind nicht durch Führen sondern durch Sachbearbeitung überlastet.
20.  Weiterbildung
Keine gestandene Führungskraft wird zugeben, dass Weiterbildungsbedarf besteht.
Denn, wer solches zugibt, ist ja seiner Verantwortung und Aufgabe nicht gewachsen.
Insbesondere bei älteren Führungskräften besteht oft ein enormer Wissensmangel.
Potenziale und Notwendigkeiten zu erkennen ist Aufgabe eines solchen Gespräches.
21.  Empfehlungen
Seitens des Personalberaters müssen der Führungskraft und dem Unternehmen
direkt umsetzbare Handlungsempfehlungen und nützliche Hinweise gegeben werden.

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